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Para Obter Mais Sucesso, Estude as Falhas

Por Don Peppers

Com a intensificação das guerras aéreas na década de 1940 na Europa, as forças Aliadas enfrentaram um grande problema. Centenas de seus aviões bombardeiros saíram da Inglaterra, mas muitos deles não retornaram, derrubados pelas armas antiaéreas inimigas extremamente fortes. As forças Aliadas precisariam desesperadamente reforçar a blindagem de seus aviões para que pudessem se proteger melhor, mas blindar um avião inteiro, ou até mesmo a cabine do piloto inteira, resultaria em peso demais. Então, como eles escolheriam os poucos lugares especialmente vulneráveis ​​para que pudessem blindar?

Um casal de engenheiros muito inteligente resolveu este problema com uma análise contraintuitiva¹. Depois de exaustivamente registrar os locais de danos causados pelas armas antiaéreas na fuselagem, nos motores e cabines dos aviões que retornaram de centenas de bombardeios, eles calcularam que determinados locais haviam resistido de maneira incomum  aos impactos, e começaram a blindar essas áreas para futuras missões.

Em retrospecto, o raciocínio deve ser óbvio: Os danos são causados aleatoriamente por todos os lados, então a única razão pela qual os aviões que retornaram tinham  algumas áreas menos danificadas, era porque eles estavam menos propensos a conseguir retornar se tivessem danos naquelas áreas.

Esta história nos traz uma importante lição quando se trata de aprender com os sucessos e os fracassos de negócios do passado, mesmo se estivermos falando sobre estudos de casos, melhores práticas ou sobre livros best-sellers escritos por grandes gurus empresariais. Não podemos isolar o segredo do sucesso de qualquer negócio, a menos que saibamos primeiro por que os outros “semelhantes”, não foram bem sucedidos.

Mas quase todos os livros best-sellers clássicos de negócios, desde In Search of Excellence de Tom Peters, até Good to Great de Jim Collins, se baseiam em histórias de sucesso para mostrar lições importantes aos outros. Mesmo que os autores tenham claramente as melhores das intenções, tais livros sofrem do que os acadêmicos chamam de amostragem insuficiente de fracasso. Embora a evidência narrativa torne a leitura mais interessante do que as estatísticas, escolher as histórias certas é muito importante.

Para entender os riscos de projetar algo estudando somente os sucessos, suponha que há uma estratégia de um negócio em particular, que é altamente arriscada, e de todas as empresas que a experimentam, 10% são muito bem-sucedidos, e 90% não tanto. Agora, e se os sucessos forem documentados e estudados mais tarde, enquanto as falhas não forem divulgadas e simplesmente deixadas de lado? Você vê problema nisso?

Para dizer com alguma certeza que uma empresa está susceptível a ser bem sucedida com uma estratégia baseada na experiência do passado, você tem que saber não apenas quantos conseguiram, seguindo esta estratégia, mas quantos seguiram esta mesma estratégia e falharam. Se as forças Aliadas tivessem corrigido apenas os locais onde eles viram danos mais críticos em seus aviões que retornaram, eles teriam feito pouco para melhorar suas chances.

Tudo bem Don, você está pensando, mas você também escreve a respeito de negócios, certo? Sim, de fato, e obrigado por perceber! Mas um tema claro que está presente em quase todos os livros de Martha e meus, são as histórias de fracasso. Falhas permitem sugerir melhores estratégias e ressaltar as dificuldades. Em nosso livro de 1997 Empresa 1:1, por exemplo, dedicamos um capítulo inteiro para dissecar as razões por trás do motivo pelo qual a MCI (empresa global de comunicação) falhou na estratégia de fidelização de clientes (principalmente nos alinhamentos organizacionais).

E se você realmente quiser aprender com os erros dos outros, então você pode ler nosso livro mais recente, Confiança Extrema: A honestidade como  vantagem competitiva. Nele você pode ler sobre os vários programas que não deram certo e estratégias de empresas como AOL, Netflix, Nestlé, Staples, e até mesmo Facebook, para não mencionar algumas das falhas que afligem segmentos inteiros de negócios, desde cartões de crédito e bancos varejistas, até operadoras de telefonia móvel e companhias aéreas. Para cada problema documentado, no entanto, também sugerimos uma solução e, embora nunca possamos realmente “provar” que a nossa solução teria os levado ao sucesso (o que seria impossível para qualquer um fazer), ao menos a nossa lógica permite que você compare os sucessos com as falhas, a fim de consertar os lugares certos em seus próprios aviões antes de sua próxima missão!

¹ O pensamento contraintuitivo é baseado em processos de análise de informações rigorosamente processadas, a partir de dados confiáveis.

3 imperativos para construir um ecossistema adaptável de experiência do cliente

Por Paul Hagan – Principal Analyst da Forrester Research

A maneira como as empresas entregam valor aos clientes mudou radicalmente. As empresas agora podem interagir com os clientes no contexto do uso de seus produtos. Na verdade, clientes interagindo entre si e com os produtos é um modelo que pode entregar muito mais valor do que o valor do produto por ele mesmo. As empresas podem aproveitar o fluxo de dados de uso do produto e transformar isso em informação poderosa e útil para ajudar os clientes a atingirem seus objetivos, (por exemplo, Nike+ no mercado de fitness).

As empresas precisam repensar como operam para capitalizar sobre essas oportunidades. Isso significa repensar o marketing e criar regras que façam mais sentido em um mundo de interações e dados tão onipresentes. Isso significa repensar separações entre a linha de frente e o back office da empresa, ambos com impactos muito poderosos na experiência do cliente.

1) Mapeie a experiência do cliente para alinhar os stakeholders. A qualidade da experiência do cliente depende de um ecossistema complexo e interdependente de funcionários, parceiros, processos, políticas, e tecnologia. O CEO da Nokia, Stephen Elop, capturou a importância dessa ideia: “Nossos concorrentes não estão roubando nossa participação no mercado com aparelhos; eles estão roubando nossa participação no mercado com um ecossistema inteiro.” Empresas como USAA, Apple, Salesforce.com, e Starwood Hotels são empresas que fazem um bom trabalho de orquestrar o ecossistema. A USAA identificou aproximadamente 100 experiências chave associadas ao ciclo de vida do cliente, como comprar um carro ou preparar-se para ir ao exterior Todas essas experiências tem proprietários e equipes multifuncionais responsáveis por processos específicos.

Para uma daquelas experiências chave (comprar um carro), a empresa assume parte das relações da concessionária com os clientes, entendendo que a hesitação do cliente ao discutir preço com o vendedor pode diminuir a chance da empresa fechar empréstimos e seguros com esses clientes.

2) Aprenda e aja sobre os sinais do cliente. Sua equipe de inteligência de clientes e do programa de Voz do Cliente (VoC) são a linha de frente desses esforços. Eu não estou falando apenas de pesquisas de satisfação – compreensão do cliente não vem apenas de pedaços de papel ou cruzamento de dados. Pelo contrário, estou falando sobre um programa robusto que traz uma abordagem abrangente para entender os sentimentos e necessidades do cliente através de pesquisa qualitativa que identifica necessidades não ditas ou latentes (por exemplo, feedback não solicitado, campo de pesquisa de observação) bem como pesquisas quantitativas (por exemplo, enquetes, análise de comportamento online, análise de sentimento, análise transacional). Empresas que colocam suas pesquisas no ar apenas por alguma razão de marketing ou colocam o foco do seu programa em simplesmente identificar e resolver problemas perdem a oportunidade de ler os sinais do cliente que os colocariam à frente da concorrência. Ter um mecanismo de governança para agir sobre as percepções é primordial… Se não, tudo que uma empresa faz é ler os sinais, mas não agir sobre eles.

3) Experimente co-criar produtos e serviços. Uma maneira efetiva de assegurar-se que as experiências encontram as necessidades do cliente é trazer clientes e funcionários para o desenho do processo de co-criação. Quando eles estão cara-a-cara com um time de planejamento, clientes podem prover colocações valiosas, incluindo, em primeiro lugar, prestação de contas sobre o que eles querem, sementes de ideias para serem construídas, e feedback para protótipos em tempo real. Em um único dia de workshop, a equipe da Fidelity Charitable deu aos funcionários apenas uma hora para criar modelos (com caneta e papel) de ideias que eles acreditavam atender uma necessidade específica dos doadores. Os clientes então se juntaram ao grupo para um coquetel experimental para angariar fundos, que os permitiu testar seus modelos de maneira real. Através desse processo, a equipe da Fidelity Charitable conseguiu diversas oportunidades de feedback que focaram seu trabalho nas soluções mais valiosas.

A Intuit também abraçou um híbrido de design thinking e lean startup para fazer experimentações rápidas e modelos para toda a organização. Ela também tem 200 “catalisadores de inovação” especialmente treinados em design thinking espalhados na empresa para ajudar a organização a entregar uma experiência melhor (mesmo quando os clientes são internos).

Muitas empresas procuram diferenciar-se com a experiência do cliente. Terão sucesso aquelas que adaptarem a maneira como acessam o Mercado.

Sua empresa está buscando diferencial na experiência do cliente? Então você precisa descobrir como acessar o mercado de forma eficiente. Venha discutir esse assunto conosco, e assista ao estudo de caso da FMC – empresa química americana que reestruturou o Acesso ao Mercado juntamente com o Peppers & Rogers Group e comprovou resultados no primeiro ano.

Dia 19 de Junho de 2013 às 14h. Inscreva-se já!

O Relógio da Competição está Acelerando

Por Don Peppers

Acabei de participar de duas reuniões de negócios diferentes, em duas empresas diferentes, cada uma estava  lutando com um problema separado e distinto, relacionado com o ritmo acelerado da mudança tecnológica e social. A competição do relógio empresarial está claramente acelerando, e eu não estou falando sobre o horário de verão.

Minha primeira conversa foi com uma empresa de tecnologia que quer trazer para o mercado um produto tecnológico novo muito legal, que atende a algumas necessidades críticas de comunicação empresarial no espaço móvel. A empresa já tem uma implementação muito bem sucedida e mais de uma dezena de empresas alinhadas para programas-piloto, o que representa dezenas de milhões de dólares em negócios.

Mas, existe um problema. Colocar este software em um uso amplo exigirá um acordo com um determinado parceiro não tecnológico, que é dono de uma parte crítica do IP. O parceiro é uma empresa não muito boa, e que é lenta para se mover. Foram dados sinais de partida durante meses, mas eles não foram. Eles ainda não assinaram o acordo final, eles ainda estão enviando o acordo para todos os lados para obter aprovações, e seu atraso está agora representando um risco real, porque no espaço móvel é provável que exista uma janela fantasma de oportunidades. A nova tecnologia de mais alguém será obrigada a fechá-la dentro de um par de anos, senão alguns meses.

Vamos avançar para uma discussão que tive no dia seguinte com uma empresa B2C, tentando montar uma estratégia centrada no cliente para o seu Contact Center. O problema que eles vinham tendo foi que os consumidores que eles serviam estavam adotando rapidamente as novas tecnologias – smartphones, tablets, serviços específicos de localização, interfaces de mídia social, e assim por diante. Muitos deles ainda usam seus celulares, principalmente para fazer chamadas telefônicas, mas um número crescente deles esperam muitas outras opções, por isso a estratégia de diferenciação de clientes da empresa terá de antecipar esta mudança radical no comportamento do cliente. Ou seja, ao invés de simplesmente diferenciar os seus clientes nos segmentos que se encaixam na população atual de clientes, comportando-se como fazem hoje, eles precisarão se antecipar e segmentar seus futuros clientes agora, apenas para que eles possam lidar com o futuro de curto prazo.

Assim, em dois dias eu tive duas reuniões diferentes, que me fizeram levar para casa o fato incontestável de que a mudança está acontecendo muito mais rápido agora. A tecnologia está se desenvolvendo rapidamente, rompimentos causados por inovações são mais frequentes, e o próprio comportamento dos clientes está mudando mais rapidamente do que nunca.

Parte disso é simplesmente a Lei de Moore, com sua duplicação inexorável de energia do computador a cada 18 a 24 meses. Mas, além disso, temos agora na inovação, um pronunciado e visível efeito de rede.

(Basta pensar o quão rapidamente uma API multiplica os usos e benefícios de um novo aplicativo móvel ou ferramenta de programação, por exemplo.) Todas as inovações são geradas por pessoas que trabalham em conjunto, combinando velhas ideias e conceitos para chegar com a novas. Por causa da crescente velocidade e volume de interação, as inovações já estão surgindo em um ritmo combinatório, o que é ainda mais rápido do que a Lei de Moore!

E como você planeja neste ambiente? Se alguém tiver ideias, eu certamente estou aberto para elas, mas para começar, aqui estão algumas sugestões:

• Antecipe e planeje para vários cenários. Um futuro mais rápido em movimento é mais difícil de prever com precisão. Então, faça planos de contingência. Sempre tenha um Plano B. E talvez um Plano C.
• Encontre e conte com os elementos previsíveis da situação atual. Você pode não saber o que determinada tecnologia irá tornar mais fácil para os seus clientes para interagir com você, ou mais fácil para uma empresa para manter e comunicar-se com a sua força de vendas em campo, mas você sabe que essas tecnologias estão chegando. Isso é sim muito previsível.
• Permaneça ágil e responda rapidamente. Não há nenhum substituto para a consciência, ouvir e detectar acontecimentos assim que eles acontecem. Como a mudança acelera, é mais importante do que nunca para a sua organização, desenvolver uma capacidade de “sentir e responder”, o que significa capacitar seu pessoal para agir rapidamente e de forma decisiva.
• Cultive sua reputação para ter confiabilidade. Em um futuro rapidamente mais desenvolvido, e muito menos previsível, você terá que estar pronto para o fracasso, sucesso e tudo mais. Mas, enquanto seus clientes e outras partes interessadas lhe acharem confiável, todos eles irão ter interesse em sua empresa, qualquer que seja a ruptura ou tempestade que possa aparecer no seu caminho.

Marcos na Moderna Experiência do Cliente

A revista Customer Strategist aponta algumas inovações que revolucionaram a experiência do cliente ao longo das décadas.

Convidamos você a fazer uma viagem conosco pela linha do tempo, passando pelas principais inovações que marcaram gerações, e transformaram definitivamente a experiência do cliente. E no futuro, quais inovações irão modificar a experiência do cliente?